La fonction d'approvisionnement se trouve à un carrefour critique dans le monde global en évolution d'aujourd'hui. Les stratégies qui suffisaient autrefois - axées sur la réduction des coûts et la gestion des relations avec les fournisseurs - sont aujourd'hui mises à l'épreuve par des défis sans précédent. On ne saurait trop insister sur l'urgence de cette situation. Les chaînes d'approvisionnement sont plus interconnectées et plus fragiles que jamais. Les tensions géopolitiques et les réglementations environnementales redéfinissent la manière dont nous nous approvisionnons en matériaux, et les perturbations technologiques nous obligent à reconsidérer la manière dont nous protégeons et optimisons nos opérations.
La vérité, c'est que les méthodes qui ont été à l'origine du succès des achats ne suffisent plus. Nos stratégies de gestion des catégories, qui ont constitué l'épine dorsale des achats, doivent maintenant évoluer pour répondre à ces nouvelles réalités. Notre environnement exige une approche plus dynamique et adaptable qui intègre les technologies de pointe, tire parti de la connaissance du marché en temps réel et donne la priorité à diverses dimensions cibles en plus du rapport coût-efficacité. La capacité d'adaptation est la clé de la survie dans ce paysage en évolution rapide.
L'approche traditionnelle et linéaire de la gestion des catégories - axée uniquement sur la réduction des dépenses et le maintien des relations avec les fournisseurs - ne peut plus faire face aux complexités auxquelles nous sommes confrontés aujourd'hui. Une vision purement centrée sur les coûts peut permettre d'économiser de l'argent à court terme. Cependant, elle peut exposer l'organisation à des risques à long terme dans de multiples domaines, tels qu'une qualité compromise, des perturbations de la chaîne d'approvisionnement, voire une atteinte à la réputation si les fournisseurs ne respectent pas les normes nécessaires en matière de développement durable et d'éthique.
Alors que les différents outils numériques libèrent de plus en plus les capacités des tâches opérationnelles et tactiques de l'approvisionnement, l'accent doit être mis sur une approche plus stratégique. Le moment est venu d'intégrer l'approvisionnement stratégique dans la routine quotidienne des équipes d'approvisionnement, en veillant à ce que chaque décision prise soit non seulement rentable, mais aussi alignée sur les objectifs commerciaux plus larges et résiliente face aux défis futurs. Ce changement stratégique est crucial pour le succès à long terme de votre organisation.
Cependant, de nombreuses équipes chargées des achats manquent cruellement de compétences, ce qui est compréhensible : les achats ont toujours été considérés comme une fonction de réduction des coûts plutôt que comme un multiplicateur de valeur pour l'entreprise. C'est pourquoi l'approvisionnement stratégique a souvent été négligé et n'a pas été considéré comme une tâche de routine, de nombreuses organisations sous-estimant son importance.
Les rapports suggèrent que les directeurs des achats et les responsables des achats considèrent désormais cette question comme une priorité immédiate. En fait, les récentes conclusions d'Oxford Economics indiquent que les organisations chargées des achats dans le monde entier cherchent des moyens de s'éloigner de leur rôle traditionnel. À la question "Parmi les tactiques d'achat suivantes, lesquelles prévoyez-vous d'utiliser le plus au cours des deux prochaines années pour créer de la valeur ?", 44 % des personnes interrogées ont choisi la gestion des catégories comme étant latactique la plus efficace. - 44 % des personnes interrogées ont choisi la gestion des catégories comme principal vecteur de valeur. ( Graphique ci-dessous - Source : Enquête Oxford Economics )
Pourtant, pour beaucoup, le défi consiste à opérer ce changement. Adopter une approche tournée vers l'avenir et des pratiques d'achat véritablement stratégiques nécessite une gestion du changement et un engagement à commencer, quelle que soit la position actuelle de votre organisation sur l'échelle de maturité des achats.
Il est toujours possible d'être plus stratégique. Une fois que vous commencez à intégrer l'approvisionnement stratégique dans votre routine quotidienne - avec le soutien de la bonne technologie - le processus devient exponentiellement plus efficace. Les avantages sont comparativement beaucoup plus immédiats par rapport à des projets similaires de gestion du changement et de transformation numérique : vous commencez à récolter de la valeur à mesure que vos opérations d'approvisionnement deviennent plus agiles, résilientes et alignées sur les valeurs et les objectifs commerciaux à long terme de votre organisation.
Examinons les cinq principales raisons pour lesquelles les principaux responsables des achats estiment que la gestion des catégories a besoin d'une mise à niveau.
1. La complexité de la chaîne d'approvisionnement
Les chaînes d'approvisionnement mondiales ont évolué de manière spectaculaire au cours de la dernière décennie, devenant plus complexes et plus interconnectées. Les chaînes d'approvisionnement d'aujourd'hui impliquent la gestion de multiples fournisseurs, la gestion de conditions de marché fluctuantes et la navigation dans les défis de la logistique transfrontalière. Si votre processus de gestion des catégories est encore principalement axé sur les économies de coûts et les relations traditionnelles avec les fournisseurs, il est probable qu'il aura besoin d'aide pour faire face à ces complexités.
Comprendre la complexité
Les chaînes d'approvisionnement modernes sont influencées par une multitude de facteurs, tels que les tensions géopolitiques, les réglementations environnementales et les perturbations technologiques. Par exemple, le conflit actuel entre la Russie et l'Ukraine a eu de graves répercussions sur l'approvisionnement mondial en énergie et en produits agricoles, entraînant une flambée des prix et obligeant les entreprises à trouver d'autres sources d'approvisionnement. Les tensions géopolitiques, comme les différends commerciaux entre les États-Unis et la Chine, continuent de perturber les chaînes d'approvisionnement, en particulier dans l'industrie technologique, où les pénuries de semi-conducteurs ont entraîné d'importants retards de production.
Les réglementations environnementales se durcissent également à l'échelle mondiale, l'Union européenne prenant les devants avec des initiatives telles que le Green Deal et le Mécanisme d'ajustement à la frontière pour le carbone (CBAM). Ces réglementations obligent les entreprises à réorganiser leurs chaînes d'approvisionnement pour répondre à des critères de durabilité plus stricts, la non-conformité entraînant des risques financiers et de réputation considérables. Pour en savoir plus sur la façon dont le Green Deal européen redéfinit les chaînes d'approvisionnement, lisez cet article d'Hermes.
En outre, les perturbations technologiques se sont révélées être une menace importante. Un exemple récent s'est produit en juillet 2024, lorsqu'unemise à jour défectueuse du logiciel de détection Falcon de CrowdStrike a entraîné une panne informatique mondiale. Cet incident a touché des millions d'appareils dans le monde entier, provoquant des perturbations opérationnelles dans des secteurs critiques, notamment les soins de santé et l'aviation. L'incident a mis en évidence la vulnérabilité des chaînes d'approvisionnement face aux cyberrisques. Pour en savoir plus sur la manière dont la panne de crowd strike a eu un effet d'entraînement sur la chaîne d'approvisionnement dans le monde entier, lisez cet article de Forbes .
2. Une attention limitée aux économies de coûts
La réduction des coûts a toujours été l'objectif principal de la gestion des catégories. La réduction des dépenses a toujours été un objectif essentiel pour les équipes chargées des achats, qui s'efforcent de négocier de meilleures offres, de rationaliser les processus et de réduire les coûts inutiles. Toutefois, dans l'environnement commercial actuel de plus en plus complexe et concurrentiel, se concentrer uniquement sur les coûts peut s'avérer une stratégie myope.
Si la réduction des dépenses reste cruciale, elle n'est plus la seule mesure du succès des achats. Les stratégies d'achat modernes doivent également donner la priorité à diverses autres dimensions de la valeur cible qui doivent s'aligner sur la stratégie globale de l'entreprise, y compris la durabilité, l'innovation, la gestion des risques et la diversité des fournisseurs, entre autres, afin de créer une valeur à long terme pour l'organisation.
Une vue d'ensemble : La valeur au-delà des économies
Se concentrer exclusivement sur les économies de coûts peut apporter des avantages financiers à court terme, mais cela peut également entraîner des pertes significatives à long terme et un décalage avec les objectifs plus larges de l'entreprise. Ce risque de pertes à long terme doit nous mettre en garde contre une focalisation étroite sur les coûts dans les décisions d'achat, en particulier lorsqu'elles sont prises sans tenir compte des objectifs des différentes unités opérationnelles.
Pour expliquer cela plus en détail, imaginons un scénario dans lequel une équipe chargée des achats, poussée par le mandat de réduire les coûts, négocie un contrat avec un fournisseur à bas prix pour les matières premières utilisées dans la fabrication. À première vue, il s'agit d'une victoire - des coûts plus bas signifient de meilleures marges, n'est-ce pas ? Cependant, l'unité commerciale qui dépend de ces matières premières peut avoir d'autres priorités, telles que le maintien d'une qualité de produit élevée, la garantie de la durabilité ou l'accélération des délais de mise sur le marché.
Si le fournisseur choisi n'est pas en mesure de respecter les normes de qualité exigées par l'unité opérationnelle, cela pourrait entraîner des défauts, des rappels de produits ou des clients mécontents. Les économies immédiates réalisées par l'équipe chargée des achats seraient rapidement compensées par les coûts liés à la résolution de ces problèmes. Plus important encore, l'atteinte potentielle à la réputation de la marque devrait être une source d'inquiétude. En outre, si le fournisseur manque de souplesse pour s'adapter à l'évolution de la demande ou aux perturbations de la chaîne d'approvisionnement, il pourrait retarder le lancement de nouveaux produits, ce qui donnerait un avantage à ses concurrents.
En outre, cette focalisation étroite sur les coûts peut ignorer la valeur stratégique que les achats peuvent apporter. En travaillant en étroite collaboration avec les unités opérationnelles, les équipes chargées des achats peuvent identifier les possibilités de cibler de véritables leviers de valeur commerciale, que ce soit en s'approvisionnant en nouveaux matériaux durables conformes aux objectifs environnementaux de l'entreprise ou en s'associant avec des fournisseurs qui peuvent co-développer de nouveaux produits permettant à la marque de se différencier sur le marché.
Par exemple, une unité commerciale axée sur l'innovation pourrait donner la priorité à la collaboration avec des fournisseurs qui investissent dans la recherche et le développement. Si les achats peuvent aligner leur stratégie sur cet objectif, l'organisation pourrait bénéficier de produits innovants qui se vendent au prix fort, ce qui entraînerait une croissance du chiffre d'affaires qui dépasserait de loin les économies initiales réalisées grâce à un fournisseur à bas prix. Ce potentiel de croissance du chiffre d'affaires grâce à des décisions stratégiques en matière d'achats devrait nous donner de l'espoir pour l'avenir de notre organisation.
Par essence, la véritable valeur de l'approvisionnement est réalisée lorsque ses stratégies sont alignées sur les objectifs plus larges des unités commerciales qu'elles soutiennent. Cette approche holistique garantit que chaque décision d'achat tient compte non seulement des coûts, mais aussi de l'impact à long terme sur la croissance, l'innovation et la position de l'organisation sur le marché. Il s'agit de dépasser la vision traditionnelle de l'approvisionnement comme centre de coûts et de reconnaître son potentiel en tant que partenaire stratégique dans la réussite de l'entreprise.
3. La dépendance à l'égard de cadres obsolètes
À la lumière de ce qui précède, les cadres traditionnels de gestion des catégories, tels que la matrice de Kraljic, ne suffisent plus à relever les défis multiformes auxquels sont confrontées les équipes chargées des achats. Bien que ces cadres aient fourni une approche structurée de la gestion des activités d'achat dans le passé, leurs limites deviennent de plus en plus évidentes sur le marché mondial dynamique d'aujourd'hui. Pour rester compétitives et résistantes, les équipes chargées des achats doivent aller au-delà de ces méthodes dépassées et adopter des approches plus flexibles et tournées vers l'avenir.
Les limites des cadres traditionnels
La matrice de Kraljic et les cadres traditionnels similaires, tels que les échiquiers d'approvisionnement, sont utilisés depuis longtemps pour classer les activités d'approvisionnement en fonction du risque d'approvisionnement et de l'impact sur les bénéfices. Ces modèles aident les organisations à hiérarchiser leurs efforts en se concentrant sur la réduction des coûts et l'atténuation des risques. Cependant, ces cadres ne prennent pas toujours en compte les multiples dimensions de la valeur, ce qui est essentiel pour une approche globale des achats.
Par exemple, la matrice de Kraljic a tendance à simplifier à l'extrême les complexités des chaînes d'approvisionnement modernes en se concentrant principalement sur les coûts et les risques. Cette simplification excessive peut entraîner des risques et des conséquences potentiels, comme le fait de laisser les organisations mal préparées à faire face à des défis inattendus à une époque où les tensions géopolitiques, les préoccupations environnementales et les perturbations technologiques sont la norme.
Pour comprendre cela, prenons un exemple très simple : considérons une entreprise qui utilise une stratégie d'approvisionnement dans le pays le plus avantageux, où les équipes chargées des achats s'approvisionnent dans les pays qui offrent les coûts de production les plus bas. Selon la matrice de Kraljic, cette stratégie pourrait être considérée comme clairement gagnante - faible risque d'approvisionnement et impact élevé sur les bénéfices. Cependant, cette approche ignore souvent d'autres facteurs critiques. Par exemple, s'approvisionner dans un pays à faible coût peut conduire à des chaînes d'approvisionnement étendues, rendant l'entreprise plus vulnérable aux risques géopolitiques ou aux catastrophes naturelles dans cette région. En outre, cette stratégie peut accroître les émissions de carbone en raison de l'allongement des itinéraires de transport, ce qui est potentiellement en contradiction avec les objectifs de l'entreprise en matière de développement durable.
Adopter une approche plus dynamique
Pour remédier à ces limites, les équipes chargées des achats doivent adopter des cadres plus dynamiques et plus adaptables, au-delà de la gestion des coûts et des risques. L'une de ces approches est la modélisation de scénarios d'affaires stratégiques (SBSM), qui permet aux organisations de simuler divers scénarios d'achats et d'évaluer leur impact sur de multiples dimensions, notamment les coûts, les risques, la durabilité et l'innovation.
Par exemple, à l'aide de SBSM, une équipe d'approvisionnement qui envisage de s'approvisionner dans le pays le plus avantageux pourrait modéliser différents scénarios afin de comprendre les compromis à faire. L'équipe pourrait simuler l'impact de perturbations potentielles de la chaîne d'approvisionnement, telles que l'instabilité politique ou les catastrophes écologiques dans la région d'approvisionnement. SBSM leur permettrait également d'évaluer l'impact sur l'environnement en comparant l'empreinte carbone d'un approvisionnement auprès d'un pays lointain à faible coût par rapport à celle d'un fournisseur local. Bien que l'approvisionnement local puisse entraîner des coûts initiaux plus élevés, il pourrait offrir une plus grande résilience, des émissions de carbone plus faibles et un meilleur alignement sur les objectifs de développement durable de l'entreprise. Pour en savoir plus sur la modélisation de scénarios et sur la façon dont le logiciel de gestion des catégories d'akirolabs permet de le faire, lisez notre eBook".
4. Collaboration interfonctionnelle et implication précoce Défis
Une gestion catégorielle efficace ne peut exister de manière isolée dans l'environnement commercial complexe d'aujourd'hui. La fonction d'approvisionnement est intrinsèquement interfonctionnelle et nécessite la contribution et la collaboration de différents services tels que les finances, les opérations, le marketing et les technologies de l'information.
Pourtant, de nombreuses organisations sont encore confrontées à des opérations cloisonnées, où les décisions en matière d'approvisionnement sont prises sans que les autres parties prenantes n'y contribuent de manière adéquate. Ce manque de collaboration interfonctionnelle conduit souvent à des stratégies mal alignées, à des inefficacités et à des occasions manquées de création de valeur. En outre, si les autres parties prenantes sont impliquées dès le début, les stratégies d'approvisionnement sont élaborées plus rapidement et plus efficacement.
L'importance de la collaboration interfonctionnelle
Le rôle des achats a évolué, passant d'une fonction axée sur les coûts à un partenaire stratégique qui stimule l'innovation, la gestion des risques et la durabilité dans l'ensemble de l'organisation. Toutefois, pour atteindre ce niveau d'influence, il faut une collaboration sans faille avec les autres départements. Prenons l'exemple d'une situation où l'équipe chargée des achats s'efforce d'obtenir le coût le plus bas possible pour les matières premières alors que le service marketing travaille simultanément sur une campagne qui promeut l'engagement de l'entreprise en faveur du développement durable.
Si ces deux départements fonctionnent en vase clos, l'équipe chargée des achats risque d'opter pour un fournisseur qui offre le coût le plus bas, mais qui ne répond pas aux normes de durabilité de l'entreprise. Ce décalage peut compromettre la campagne de marketing, nuire à la réputation de la marque et entraîner l'insatisfaction des clients. Dans ce cas, les économies réalisées par les achats sont annulées par l'impact plus large sur l'entreprise.
La collaboration interfonctionnelle est également cruciale lors de la mise en œuvre de nouvelles technologies ou de nouveaux processus. Par exemple, les opérations informatiques peuvent avoir des exigences spécifiques en matière de sécurité et d'intégration à prendre en compte lors de la sélection d'une nouvelle plateforme logicielle de passation de marchés. Si l'approvisionnement et l'informatique ne collaborent pas étroitement, la plateforme choisie risque de ne pas s'aligner sur l'infrastructure existante de l'organisation, ce qui entraînera des retards de mise en œuvre, une augmentation des coûts et des vulnérabilités potentielles en matière de sécurité.
Pour relever ces défis, les équipes chargées des achats doivent s'engager de manière proactive avec les autres départements et les parties prenantes tout au long du processus d'achat. Cela commence par la promotion d'une culture de la transparence et de la communication, où les achats sont considérés comme un partenaire stratégique plutôt que comme un gardien.
L'adoption de plateformes d'approvisionnement stratégique telles qu'akiro peut faciliter une meilleure collaboration en fournissant un système centralisé où toutes les parties prenantes peuvent accéder aux données, suivre les progrès et contribuer à la prise de décision. Ces plateformes incluent souvent l'automatisation des flux de travail, l'analyse en temps réel et des outils de collaboration, ce qui permet de rationaliser le processus d'approvisionnement et d'assurer l'alignement avec les objectifs plus larges de l'entreprise. En savoir plus sur la façon dont RBI a atteint cet objectif avec l'aide du logiciel de gestion des catégories d'akirolabs.
5. L'opportunité de transformer numériquement les achats stratégiques
Ces dernières années, une grande partie de l'attention portée aux achats a porté sur la transformation numérique dans les domaines tactiques et opérationnels. Les entreprises ont mis en œuvre l'automatisation pour rationaliser les processus, réduire les tâches manuelles et réaliser des gains d'efficacité. Cependant, alors que de plus en plus d'organisations arrivent à maturité dans l'adoption de ces technologies, la valeur qu'elles peuvent extraire des améliorations opérationnelles atteint un plateau.
En réalité, si les achats opérationnels et tactiques ont été largement optimisés, la valeur réelle et inexploitée réside dans les achats stratégiques - unterritoire qui n'a pas encore pleinement adopté le potentiel de la transformation numérique. Avec l'essor de technologies telles que l'IA, l'IA générative (Gen-AI) et les grands modèles linguistiques (LLM), l 'opportunité de révolutionner les achats stratégiques est plus importante que jamais.
La valeur inexploitée des achats stratégiques
La transformation numérique dans les achats s'est traditionnellement concentrée sur l'amélioration de l'efficacité opérationnelle - l'automatisation des tâches, la rationalisation des processus et la réduction des charges de travail manuelles. Bien que ces efforts aient apporté des gains, les rapports de l'industrie indiquent que le potentiel de valeur dans l'approvisionnement stratégique est 4 à 5 fois plus élevé.
Les achats stratégiques impliquent une prise de décision à long terme qui s'aligne sur les objectifs plus larges de l'entreprise. Il s'agit de gérer les relations avec les fournisseurs non seulement pour réaliser des économies, mais aussi pour cibler diverses dimensions de la valeur. Malgré son importance cruciale, de nombreuses organisations n'ont pas encore pleinement intégré les outils numériques dans ce domaine, ce qui laisse un écart important entre les pratiques actuelles et les avantages potentiels d'une fonction d'approvisionnement stratégique transformée par le numérique.
Tirer parti de l'IA et de la Gen-AI pour des achats stratégiques
L'introduction de l'IA, de la Gen-AI et des LLM offre un moyen puissant de combler cette lacune. Ces technologies peuvent analyser des ensembles de données complexes, découvrir des modèles et générer des informations qui améliorent la prise de décision stratégique. Par exemple, l'IA peut évaluer la performance des fournisseurs sur plusieurs dimensions, telles que le coût, la qualité et le potentiel d'innovation, ce qui permet de prendre des décisions plus éclairées et plus stratégiques en matière d'approvisionnement.
L'IA générative (Gen-AI) est particulièrement utile pour simuler divers scénarios d'approvisionnement, aidant les équipes à comprendre les résultats potentiels de différentes stratégies. Cette capacité permet à l'approvisionnement de passer d'une fonction réactive à une fonction proactive, en optimisant les stratégies d'approvisionnement sur la base de facteurs tels que la fiabilité des fournisseurs et les risques géopolitiques.
Les grands modèles linguistiques (LLM) améliorent encore la prise de décision en traitant de grandes quantités de données non structurées, telles que les rapports de marché et les communications des fournisseurs. Les professionnels de l'approvisionnement disposent ainsi d'informations exploitables qui s'alignent sur les objectifs stratégiques de l'organisation.
L'adoption de ces technologies dans le cadre des achats stratégiques permettra d'améliorer l'efficience et l'efficacité et de faire des achats un moteur essentiel de l'innovation et de la création de valeur. En outre, ces technologies peuvent contribuer à faire de l'approvisionnement stratégique une tâche de routine au sein de votre organisation.
Conclusion
Comme nous l'avons exploré à travers les cinq signes clés, les approches traditionnelles de la gestion des catégories - autrefois suffisantes pour assurer le succès - sont aujourd'hui mises à l'épreuve par des complexités sans précédent dans les chaînes d'approvisionnement.
Chacun de ces signes souligne une réalité cruciale : la nécessité d'une approche stratégique améliorée de la gestion des catégories n'est plus facultative - elle est impérative. Qu'il s'agisse de faire face à la complexité croissante des chaînes d'approvisionnement, d'aller au-delà d'une focalisation étroite sur les économies de coûts, de s'affranchir de cadres obsolètes, de favoriser la collaboration interfonctionnelle ou d'embrasser le potentiel inexploité de la transformation numérique dans les achats stratégiques, le message est clair.
Les anciennes méthodes ne suffisent plus à garantir le succès à long terme. La mise à jour de votre stratégie de gestion des catégories ne se limite pas à l'adoption de nouveaux outils ou de nouvelles techniques. Il s'agit de repenser le rôle de l'approvisionnement au sein de l'organisation, de l'aligner sur des objectifs commerciaux plus larges et de tirer parti des technologies de pointe pour générer une plus grande valeur.
L'adoption d'un logiciel de gestion des catégories dans votre feuille de route de transformation des achats offre une voie à suivre ; à mesure que votre organisation progresse, n'oubliez pas que le voyage vers une gestion des catégories améliorée consiste à relever les défis immédiats et à positionner votre fonction d'achat comme un moteur essentiel de la valeur de l'entreprise.
Il est temps d'agir. Les avantages d'une approche stratégique et numérique de la gestion des catégories sont trop importants pour être négligés. En améliorant votre gestion des catégories dès aujourd'hui, vous pouvez vous assurer que votre organisation est bien préparée à relever les défis de demain et à prospérer sur un marché mondial de plus en plus complexe et concurrentiel.
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