Il y a de nombreuses années, lorsque j'ai commencé ma carrière dans les achats au milieu des années 80 du siècle dernier, la gestion des catégories était un sujet d'actualité. À l'époque, avant les ordinateurs personnels et les téléphones portables, il était difficile d'obtenir des informations suffisantes sur la base d'approvisionnement. Les associations professionnelles, les expositions, les visites de fournisseurs, les séminaires et formations en personne, etc. étaient la source d'information et il incombait aux achats d'extraire la bonne intelligence économique (comme on l'appelle aujourd'hui) pour élaborer une stratégie catégorielle.
La plupart des relations avec les fournisseurs étaient simples - l'offre et la demande étaient les forces du marché. L'échelle et la portée étaient les outils de négociation privilégiés par le personnel chargé des achats, qui s'organisait en conseils d'utilisateurs principaux et en alliances d'achat.
On pourrait croire que peu de choses ont changé depuis cette époque. Souvent, les stratégies de gestion des catégories qui en découlent sont toujours en vogue et de nombreux services d'achat se définissent toujours comme les maîtres du prix, de l'échelle et de la portée. Leur principal indicateur de performance reste le montant des économies réalisées.
Mais ce n'est pas du tout le cas.
La fin de la gestion traditionnelle des catégories
La mission des achats était traditionnellement axée sur "l'achat de matériaux et d'articles répondant aux spécifications et à la qualité requises, au bon moment, dans la bonne quantité, auprès de la bonne source et au bon prix". Il s'agissait là d'une conception démodée de l'approvisionnement, qui ne concernait qu'une petite partie de la chaîne de valeur, sans grande complexité : L'approvisionnement était une simple fonction de soutien gérant des tâches tactiques et opérationnelles.
En passant à la gestion des catégories, les achats ont commencé à mettre en œuvre une réflexion stratégique afin de développer des stratégies de catégorie de classe mondiale et d'apporter une valeur ajoutée qui va au-delà des économies.
L'accent a été mis sur la collaboration avec les principales parties prenantes, l'établissement d'analyses et de vues d'ensemble de la situation et la mise en œuvre de stratégies catégorielles à l'échelle de l'entreprise. La mise en œuvre de ces stratégies ne s'est toutefois pas toujours déroulée sans heurts.
Situés au carrefour des informations internes et externes, les achats doivent désormais évoluer et ne plus se contenter d'être un simple partenaire commercial axé sur la gestion classique des catégories. Ils doivent devenir une centrale d'information et commencer à penser et à exécuter au-delà de la gestion des catégories pour mieux s'aligner sur le cœur de métier.
Le rôle futur des marchés publics
Par le passé, les relations avec les fournisseurs se sont intensifiées et sont devenues de véritables partenariats. Aujourd'hui, les relations avec les fournisseurs s'étendent à différents niveaux de complexité, touchant de plus en plus d'éléments de la chaîne de valeur. Des modèles de relations fournisseurs plus complexes impliquent diverses constellations de la chaîne de valeur. L'ensemble de l'écosystème doit être pris en considération afin d'inclure tous les aspects de l'approvisionnement ciblé.
Dans l'environnement commercial actuel, à savoir la numérisation en cours, l'industrie 4.0, l'IdO et, plus récemment, le C-19, les achats doivent continuer à mûrir et assumer un nouveau rôle, encore plus stratégique, dans lequel ils sont impliqués et ont un impact sur les principales parties de la chaîne de valeur. Les achats devraient être un partenaire commercial recherché, fournissant des informations et des prévisions commerciales.
On nous a appris à penser en termes linéaires, mais nous devons maintenant quitter cette voie linéaire et commencer à penser en termes exponentiels pour façonner l'avenir de l'approvisionnement. Nous devons nous demander où une approche de l'approvisionnement 10x nous mènera.
Il est évident que l'approche traditionnelle de la gestion par catégorie n'est plus suffisante et ne répondra pas aux exigences des partenaires commerciaux :
La gestion par catégorie est de l'histoire ancienne, l'orchestration de la chaîne de valeur est la nouvelle norme.
En tant qu'orchestrateur de la chaîne de valeur, l' approvisionnement tire parti de sa position unique dans l'écosystème comme une araignée dans une toile complexe, en appliquant l'ensemble de la numérisation, de l'analyse des données, de la robotique et de l'automatisation pour contribuer à la réussite de l'ensemble de l'entreprise. Il évolue au-delà de la gestion des catégories pour devenir le principal fournisseur de connaissances et de prévisions commerciales et, à ce titre, avoir un impact considérable sur la chaîne de valeur.
La complexité des relations avec les fournisseurs et l'impact croissant des achats
La complexité croissante des relations avec les fournisseurs est l'un des principaux facteurs qui expliquent le rôle accru de l'approvisionnement en tant qu'orchestrateur de la chaîne de valeur. Le rôle des fournisseurs a changé et peut conduire à diverses constellations de la chaîne de valeur, souvent en parallèle.
Au fil du temps, les fournisseurs ont progressé dans la chaîne de valeur et sont devenus des partenaires. Des programmes communs d'innovation et de développement ont été lancés sur la base de la confiance et d'une vision commune. Les fournisseurs sont devenus des clients, les relations se sont intensifiées et sont devenues plus exigeantes. Des initiatives conjointes de mise sur le marché ont été lancées et ont permis de tester le concept de véritable partenariat.
Un autre exemple de la complexité croissante est un environnement dans lequel les fournisseurs agissent également en tant que concurrents.
Dans l'environnement encore plus perturbateur de demain, où les paramètres changent si rapidement qu'il faut faire preuve de prévoyance et de perspicacité, les partenaires soutiennent le développement de nouveaux modèles d'entreprise. La pandémie de grippe C-19 a montré que les énormes changements dans la demande des consommateurs et les profonds bouleversements dans les canaux de distribution ont entraîné des risques en matière d'approvisionnement et de qualité et, par conséquent, nécessitent l'engagement total des services d'approvisionnement et la collaboration de l'écosystème élargi des fournisseurs.
Dans un environnement en constante évolution, le concept de coopération est une réalité, le concept d'équilibre entre la coopération et la concurrence. La constellation simple de la chaîne de valeur, dans laquelle les fournisseurs ne jouent qu'un seul rôle, est l'exception. Plus fréquemment, différentes constellations de chaînes de valeur se produisent en même temps et en parallèle, ce qui oblige l'approvisionnement à jouer un rôle plus important. Ce nouveau rôle offre des possibilités prometteuses d'appliquer des leviers de valeur étendus, évoluant des économies de fond à l'impact sur la croissance de fond.
Ce graphique illustre le rôle et l'impact croissants des achats. Alors que l'impact de l'approvisionnement sur la chaîne de valeur dans son rôle traditionnel est plutôt limité, il augmente considérablement avec la complexité croissante des relations avec les fournisseurs.
En conclusion, le rôle traditionnel de l'approvisionnement est obsolète - l'approvisionnement deviendra l'orchestrateur de la chaîne de valeur.
Pour être équipés pour ce nouveau rôle, les achats ont besoin d'une numérisation de bout en bout des activités stratégiques. Plus précisément, une connectivité totale avec tous les nœuds pertinents de l'écosystème, c'est-à-dire devenir l'araignée interne et externe de la toile. Il faut également des flux de travail collaboratifs plus intuitifs, une orchestration à distance et virtuelle de toutes les parties prenantes de l'écosystème et, enfin, des capacités d'intelligence artificielle et d'analyse avancée pour faire face à l'avalanche de données qui inondent le domaine des achats.
