La función de aprovisionamiento se encuentra en una encrucijada crítica en el cambiante mundo global actual. Las estrategias que antes bastaban -centradas en gran medida en la reducción de costes y la gestión de las relaciones con los proveedores- se ven ahora puestas a prueba por retos sin precedentes. No se puede exagerar la urgencia de esta situación. Las cadenas de suministro están más interconectadas y son más frágiles que nunca. Las tensiones geopolíticas y las normativas medioambientales están reconfigurando la forma en que nos abastecemos de materiales, y las perturbaciones tecnológicas nos obligan a reconsiderar cómo protegemos y optimizamos nuestras operaciones.
La verdad es que los métodos que una vez impulsaron el éxito en la contratación ya no son suficientes. Nuestras estrategias de gestión por categorías, que han sido la columna vertebral de la contratación, deben evolucionar ahora para hacer frente a estas nuevas realidades. Nuestro entorno exige un enfoque más dinámico y adaptable que integre tecnologías avanzadas, aproveche la inteligencia de mercado en tiempo real y priorice diversas dimensiones de objetivos junto con la eficiencia de costes. La adaptabilidad es la clave de la supervivencia en este panorama tan cambiante.
El enfoque tradicional y lineal de la gestión por categorías -centrado únicamente en reducir gastos y mantener las relaciones con los proveedores- ya no puede seguir el ritmo de las complejidades a las que nos enfrentamos hoy en día. Una visión puramente centrada en los costes puede ahorrar dinero a corto plazo. Sin embargo, puede exponer a la organización a riesgos a largo plazo en múltiples dimensiones, como una calidad comprometida, interrupciones en la cadena de suministro e incluso daños a la reputación si los proveedores no cumplen las normas éticas y de sostenibilidad necesarias.
A medida que diversas herramientas digitales liberan cada vez más capacidad de las tareas operativas y tácticas de aprovisionamiento, la atención debe desplazarse hacia un enfoque más estratégico. Ahora es el momento de integrar la adquisición estratégica en la rutina diaria de los equipos de adquisición, garantizando que todas las decisiones que se tomen no solo sean rentables, sino que también estén alineadas con objetivos empresariales más amplios y sean resistentes a retos futuros. Este cambio estratégico es crucial para el éxito a largo plazo de su organización.
Sin embargo, en muchos equipos de aprovisionamiento existe una importante carencia de capacidades, y es comprensible: el aprovisionamiento siempre se ha considerado una función de recorte de costes más que un multiplicador del valor empresarial. Por este motivo, a menudo se ha pasado por alto el aprovisionamiento estratégico y no se ha establecido como una tarea rutinaria, por lo que muchas organizaciones subestiman su importancia.
Los informes sugieren que los directores de compras y los responsables de compras lo consideran ahora una prioridad inmediata. De hecho, las últimas conclusiones de Oxford Economics indican que las organizaciones de compras de todo el mundo están buscando formas de alejarse de su papel tradicional. Cuando se les preguntó en la encuesta "¿Cuál de las siguientes tácticas de aprovisionamiento tiene previsto utilizar más en los próximos dos años para aportar valor?" - el 44% de los encuestados eligió la gestión por categorías como principal impulsora de valor. ( Gráfico inferior - Fuente: Encuesta de Oxford Economics )
Sin embargo, para muchos, el reto consiste en realizar este cambio. Adoptar un enfoque con visión de futuro y adoptar prácticas de aprovisionamiento verdaderamente estratégicas requiere una gestión del cambio y un compromiso para empezar, independientemente de la posición actual de su organización en el espectro de madurez del aprovisionamiento.
Siempre se puede ser más estratégico. Una vez que empiece a integrar las compras estratégicas en su rutina diaria, con el apoyo de la tecnología adecuada, el proceso será exponencialmente más eficaz. Los beneficios son comparativamente mucho más inmediatos con respecto a proyectos similares de gestión del cambio y transformación digital: usted empieza a cosechar valor a medida que sus operaciones de aprovisionamiento se vuelven más ágiles, resistentes y alineadas con los objetivos y valores empresariales a largo plazo de su organización.
Analicemos las cinco razones principales por las que los líderes de compras creen que la gestión por categorías necesita una actualización.
1. La complejidad de la cadena de suministro
Las cadenas de suministro mundiales han evolucionado drásticamente en la última década, haciéndose más complejas e interconectadas. Las cadenas de suministro actuales implican gestionar múltiples proveedores, hacer frente a condiciones de mercado fluctuantes y superar los retos de la logística transfronteriza. Si su proceso de gestión por categorías sigue centrándose principalmente en el ahorro de costes y las relaciones tradicionales con los proveedores, es probable que necesite ayuda para seguir el ritmo de estas complejidades.
Comprender la complejidad
Las cadenas de suministro modernas se ven influidas por multitud de factores, como las tensiones geopolíticas, las normativas medioambientales y las perturbaciones tecnológicas. Por ejemplo, el actual conflicto entre Rusia y Ucrania ha afectado gravemente al suministro mundial de energía y productos agrícolas, disparando los precios y obligando a las empresas a buscar fuentes alternativas. Las tensiones geopolíticas, como las disputas comerciales entre Estados Unidos y China, siguen perturbando las cadenas de suministro, especialmente en la industria tecnológica, donde la escasez de semiconductores ha provocado importantes retrasos en la producción.
La normativa medioambiental también se está endureciendo en todo el mundo, con la Unión Europea a la cabeza mediante iniciativas como el Green Deal y el Mecanismo de Ajuste de las Emisiones de Carbono (CBAM). Estas normativas obligan a las empresas a revisar sus cadenas de suministro para cumplir criterios de sostenibilidad más estrictos, y su incumplimiento conlleva importantes riesgos financieros y de reputación. Más información sobre cómo el Green Deal europeo está redefiniendo las cadenas de suministro en este artículo de Hermes.
Además, las interrupciones tecnológicas han demostrado ser una amenaza significativa. Un ejemplo reciente se produjo en julio de 2024, cuando unaactualización defectuosa del software del sensor Falcon de CrowdStrike provocó un apagón informático mundial. Este incidente afectó a millones de dispositivos en todo el mundo, causando interrupciones operativas en sectores críticos, como la sanidad y la aviación. El incidente puso de relieve la vulnerabilidad de las cadenas de suministro ante los ciberriesgos. Eneste artículo de Forbes puede leer más sobre el efecto dominó que la interrupción de la huelga de multitudes tuvo en la cadena de suministro de todo el mundo.
2. Poca atención al ahorro de costes
Tradicionalmente, el ahorro de costes ha sido el principal objetivo de la gestión por categorías. La reducción de gastos siempre ha sido un objetivo fundamental para los equipos de compras, que se esfuerzan por negociar mejores acuerdos, racionalizar los procesos y recortar costes innecesarios. Sin embargo, en el entorno empresarial actual, cada vez más complejo y competitivo, centrarse únicamente en los costes puede ser una estrategia miope.
Aunque la reducción de gastos sigue siendo crucial, ya no es la única medida del éxito de las compras. Las estrategias de contratación modernas también deben dar prioridad a otras dimensiones de valor objetivo que deben alinearse con la estrategia empresarial general, como la sostenibilidad, la innovación, la gestión de riesgos y la diversidad de proveedores, entre otras, para crear valor a largo plazo para la organización.
Una visión más amplia: El valor más allá del ahorro
Centrarse exclusivamente en el ahorro de costes puede reportar beneficios financieros a corto plazo, pero también puede dar lugar a importantes pérdidas a largo plazo y a una desalineación con objetivos empresariales más amplios. Este potencial de pérdidas a largo plazo debería prevenirnos contra un enfoque limitado a los costes en las decisiones de contratación, especialmente cuando se toman al margen de los objetivos de las unidades de negocio individuales.
Para explicarlo mejor, imaginemos un caso en el que un equipo de compras, impulsado por el mandato de reducir costes, negocia un contrato con un proveedor de bajo coste para las materias primas utilizadas en la fabricación. A primera vista, esto parece una ventaja: menores costes significan mejores márgenes, ¿verdad? Sin embargo, la unidad de negocio que depende de estos materiales puede tener prioridades diferentes, como mantener una alta calidad del producto, garantizar la sostenibilidad o acelerar el tiempo de comercialización.
Si el proveedor elegido no puede cumplir sistemáticamente las normas de calidad exigidas por la unidad de negocio, podrían producirse defectos, retiradas de productos o clientes insatisfechos. El ahorro inmediato de costes conseguido por el equipo de compras se vería rápidamente contrarrestado por los costes de resolver estos problemas. Y lo que es más importante, el daño potencial a la reputación de la marca debería ser motivo de preocupación. Además, si el proveedor carece de flexibilidad para adaptarse a los cambios en la demanda o a las interrupciones de la cadena de suministro, podría retrasar el lanzamiento de nuevos productos, lo que daría ventaja a los competidores.
Además, este enfoque limitado a los costes puede ignorar el valor estratégico que las compras pueden aportar. Al trabajar estrechamente con las unidades de negocio, los equipos de compras pueden identificar oportunidades para centrarse en palancas de valor empresarial reales, ya sea a través del abastecimiento de nuevos materiales sostenibles que se alineen con los objetivos medioambientales de la empresa o mediante la asociación con proveedores que puedan codesarrollar nuevos productos que diferencien a la marca en el mercado.
Por ejemplo, una unidad de negocio centrada en la innovación podría dar prioridad a trabajar con proveedores que inviertan en investigación y desarrollo. Si el departamento de compras puede alinear su estrategia con este objetivo, la organización podría beneficiarse de productos innovadores a precios más elevados, lo que en última instancia impulsaría un crecimiento de los ingresos que superaría con creces el ahorro inicial de costes de un proveedor de bajo coste. Este potencial de crecimiento de los ingresos a través de decisiones estratégicas de aprovisionamiento debería darnos esperanzas para el futuro de nuestra organización.
En esencia, el verdadero valor de las compras se hace realidad cuando sus estrategias se alinean con los objetivos más amplios de las unidades de negocio a las que prestan apoyo. Este enfoque holístico garantiza que cada decisión de aprovisionamiento no sólo tenga en cuenta el coste, sino también el impacto a largo plazo en el crecimiento, la innovación y la posición en el mercado de la organización. Se trata de ir más allá de la visión tradicional del aprovisionamiento como un centro de costes y reconocer su potencial como socio estratégico para impulsar el éxito empresarial.
3. Dependencia de marcos anticuados
En vista de lo anterior, los marcos tradicionales de gestión por categorías, como la matriz de Kraljic, ya no son suficientes para abordar los polifacéticos retos a los que se enfrentan los equipos de aprovisionamiento. Aunque estos marcos han proporcionado un enfoque estructurado para gestionar las actividades de aprovisionamiento en el pasado, sus limitaciones son cada vez más evidentes en el dinámico mercado global actual. Para seguir siendo competitivos y resistentes, los equipos de compras deben dejar atrás estos métodos anticuados y adoptar enfoques más flexibles y progresistas.
Las limitaciones de los marcos tradicionales
La matriz de Kraljic y otros marcos tradicionales similares, como los tableros de ajedrez de las compras, se utilizan desde hace tiempo para clasificar las actividades de compra en función del riesgo de suministro y el impacto en los beneficios. Estos modelos ayudan a las organizaciones a priorizar sus esfuerzos centrándose en la reducción de costes y la mitigación de riesgos. Sin embargo, estos marcos pueden quedarse cortos a la hora de considerar múltiples dimensiones de valor, lo cual es crucial para un enfoque integral de las adquisiciones.
Por ejemplo, la Matriz de Kraljic tiende a simplificar en exceso las complejidades de las cadenas de suministro modernas al centrarse principalmente en el coste y el riesgo. Esta simplificación excesiva puede acarrear riesgos y consecuencias potenciales, como dejar a las organizaciones desprevenidas ante retos inesperados en una era en la que las tensiones geopolíticas, las preocupaciones medioambientales y las perturbaciones tecnológicas son la norma.
Para entenderlo, pongamos un ejemplo muy sencillo: consideremos una empresa que emplea una estrategia de aprovisionamiento en el país más rentable, en la que los equipos de compras se abastecen en los países que ofrecen los costes de producción más bajos. Según la Matriz de Kraljic, esto podría considerarse un claro triunfo: bajo riesgo de suministro y alto impacto en los beneficios. Sin embargo, este enfoque suele ignorar otros factores críticos. Por ejemplo, abastecerse en un país de bajo coste puede llevar a extender las cadenas de suministro, haciendo a la empresa más vulnerable a los riesgos geopolíticos o a los desastres naturales en esa región. Además, esta estrategia podría aumentar las emisiones de carbono debido a las rutas de transporte más largas, lo que podría entrar en conflicto con los objetivos de sostenibilidad de la empresa.
Adoptar un enfoque más dinámico
Para hacer frente a estas limitaciones, los equipos de compras deben adoptar marcos más dinámicos y adaptables que vayan más allá de la gestión de costes y riesgos. Uno de estos enfoques es la modelización de escenarios empresariales estratégicos (SBSM, por sus siglas en inglés), que permite a las organizaciones simular diversos escenarios de contratación y evaluar su impacto en múltiples dimensiones, como el coste, el riesgo, la sostenibilidad y la innovación.
Por ejemplo, con SBSM, un equipo de compras que se plantee la posibilidad de abastecerse en el país más rentable podría modelizar diferentes escenarios para comprender las compensaciones que ello implica. El equipo podría simular el impacto de las posibles interrupciones de la cadena de suministro, como la inestabilidad política o los desastres medioambientales en la región de aprovisionamiento. El SBSM también les permitiría evaluar el impacto medioambiental comparando la huella de carbono de abastecerse en un país lejano y de bajo coste frente a un proveedor local. Aunque el aprovisionamiento local podría suponer unos costes iniciales más elevados, podría ofrecer una mayor resistencia, menores emisiones de carbono y una mejor alineación con los objetivos de sostenibilidad de la empresa. Lea más sobre el modelado de escenarios y cómo el software de gestión por categorías de akirolabs lo permite en nuestro eBook"
4. Colaboración interfuncional y participación temprana Retos
Una gestión por categorías eficaz no puede existir de forma aislada en el complejo entorno empresarial actual. La función de aprovisionamiento es intrínsecamente interfuncional y requiere la aportación y colaboración de varios departamentos, como finanzas, operaciones, marketing y TI.
Sin embargo, muchas organizaciones siguen luchando con operaciones aisladas, en las que las decisiones de aprovisionamiento se toman sin la aportación adecuada de otras partes interesadas. Esta falta de colaboración interfuncional a menudo conduce a estrategias desalineadas, ineficiencias y oportunidades perdidas para la creación de valor. Además, si hay una participación temprana de las compras con otras partes interesadas, las estrategias de compras se construyen más rápida y eficientemente.
La importancia de la colaboración interfuncional
El papel de Compras ha pasado de ser una función centrada en los costes a convertirse en un socio estratégico que impulsa la innovación, la gestión de riesgos y la sostenibilidad en toda la organización. Sin embargo, alcanzar este nivel de influencia requiere una colaboración fluida con otros departamentos. Por ejemplo, consideremos una situación en la que el equipo de compras se centra en garantizar el coste más bajo posible de las materias primas mientras el departamento de marketing trabaja simultáneamente en una campaña que promueve el compromiso de la empresa con la sostenibilidad.
Si estos dos departamentos operan en silos, el equipo de compras podría optar por un proveedor que ofrezca el coste más bajo pero que no cumpla las normas de sostenibilidad de la empresa. Este desajuste puede socavar la campaña de marketing, dañar la reputación de la marca y provocar la insatisfacción de los clientes. En este caso, el ahorro de costes conseguido por el departamento de compras se ve anulado por el impacto más amplio en la empresa.
La colaboración interfuncional también es crucial a la hora de implantar nuevas tecnologías o procesos. Por ejemplo, las operaciones de TI pueden tener requisitos específicos de seguridad e integración a tener en cuenta a la hora de seleccionar una nueva plataforma de software de adquisiciones. Si el departamento de compras y el de TI no colaboran estrechamente, la plataforma seleccionada podría no ajustarse a la infraestructura existente de la organización, lo que provocaría retrasos en la implantación, un aumento de los costes y posibles vulnerabilidades de seguridad.
Para superar estos retos, los equipos de aprovisionamiento deben colaborar de forma proactiva con otros departamentos y partes interesadas a lo largo del proceso de aprovisionamiento. Esto comienza con el fomento de una cultura de transparencia y comunicación, en la que las compras se consideran un socio estratégico en lugar de un guardián.
La adopción de plataformas de contratación estratégica como akiro puede facilitar una mejor colaboración al proporcionar un sistema centralizado en el que todas las partes interesadas pueden acceder a los datos, realizar un seguimiento del progreso y contribuir a la toma de decisiones. Estas plataformas suelen incluir automatización del flujo de trabajo, análisis en tiempo real y herramientas de colaboración, que ayudan a agilizar el proceso de adquisición y garantizan la alineación con objetivos empresariales más amplios. Más información sobre cómo RBI lo ha conseguido con la ayuda del software de gestión por categorías de akirolabs.
5. Oportunidad de transformar digitalmente la contratación estratégica
En los últimos años, gran parte de la atención en la contratación se ha centrado en la transformación digital en áreas tácticas y operativas. Las empresas han implementado la automatización para agilizar los procesos, reducir las tareas manuales y aumentar la eficiencia. Sin embargo, a medida que más organizaciones maduran en la adopción de estas tecnologías, el valor que pueden extraer de las mejoras operativas está alcanzando una meseta.
La realidad es que, si bien la contratación operativa y táctica se ha optimizado en gran medida, el valor real y sin explotar se encuentra en la contratación estratégica, unterritorio que aún no ha adoptado plenamente el potencial de la transformación digital. Con el auge de tecnologías como la IA, la IA Generativa (Gen-AI) y los Modelos de Lenguaje Amplio (LLM ), la oportunidad de revolucionar la contratación estratégica es más importante que nunca.
El valor desaprovechado de la contratación estratégica
La transformación digital en la contratación se ha centrado tradicionalmente en mejorar la eficiencia operativa, automatizando tareas, agilizando procesos y reduciendo la carga de trabajo manual. Aunque estos esfuerzos han aportado beneficios, los informes del sector indican que el potencial de valor en la contratación estratégica es de 4 a 5 veces mayor.
La contratación estratégica implica una toma de decisiones a largo plazo que se ajuste a objetivos empresariales más amplios. Implica gestionar las relaciones con los proveedores no solo para ahorrar costes, sino también para orientarse a diversas dimensiones de valor. A pesar de su importancia crítica, muchas organizaciones aún no han integrado plenamente las herramientas digitales en este ámbito, lo que deja una brecha significativa entre las prácticas actuales y los beneficios potenciales de una función de compras estratégicas transformada digitalmente.
Aprovechar la IA y la Gen-AI para la contratación estratégica
La introducción de la IA, la Gen-AI y los LLM ofrece una poderosa forma de salvar esta brecha. Estas tecnologías pueden analizar conjuntos de datos complejos, descubrir patrones y generar ideas que mejoren la toma de decisiones estratégicas. Por ejemplo, la IA puede evaluar el rendimiento de los proveedores en múltiples dimensiones, como el coste, la calidad y el potencial de innovación, lo que permite tomar decisiones de aprovisionamiento más informadas y estratégicas.
La IA generativa (Gen-AI) es especialmente valiosa para simular diversos escenarios de aprovisionamiento, ayudando a los equipos a comprender los posibles resultados de las distintas estrategias. Esta capacidad permite que el aprovisionamiento pase de ser una función reactiva a una proactiva, optimizando las estrategias de aprovisionamiento en función de factores como la fiabilidad de los proveedores y los riesgos geopolíticos.
Los grandes modelos lingüísticos (LLM) mejoran aún más la toma de decisiones al procesar grandes cantidades de datos no estructurados, como informes de mercado y comunicaciones de proveedores. De este modo, los profesionales de compras obtienen información práctica que se ajusta a los objetivos estratégicos de la organización.
La adopción de estas tecnologías en el aprovisionamiento estratégico mejorará la eficiencia y la eficacia y posicionará el aprovisionamiento como un impulsor fundamental de la innovación y la creación de valor. Además, estas tecnologías pueden ayudar a establecer la contratación estratégica como una tarea rutinaria en su organización.
Conclusión
Como hemos analizado a través de las cinco señales clave, los enfoques tradicionales de la gestión por categorías -que antes bastaban para impulsar el éxito- se ven ahora puestos a prueba por la complejidad sin precedentes de las cadenas de suministro.
Cada una de estas señales subraya una realidad crucial: la necesidad de un enfoque actualizado y estratégico de la gestión por categorías ya no es opcional, sino imperativa. Tanto si se trata de hacer frente a la creciente complejidad de las cadenas de suministro, de ir más allá de un enfoque limitado al ahorro de costes, de liberarse de marcos anticuados, de fomentar la colaboración interfuncional o de aprovechar el potencial sin explotar de la transformación digital en la contratación estratégica, el mensaje es claro.
Las viejas formas de hacer las cosas ya no bastan para garantizar el éxito a largo plazo. Actualizar su estrategia de gestión por categorías es algo más que adoptar nuevas herramientas o técnicas. Se trata de replantearse el papel de las compras dentro de la organización, alinearlas con objetivos empresariales más amplios y aprovechar las tecnologías avanzadas para generar más valor.
La adopción de software de gestión por categorías en su hoja de ruta de transformación del aprovisionamiento ofrece un camino a seguir; a medida que su organización avanza, recuerde que el viaje hacia una gestión por categorías mejorada consiste en abordar los retos inmediatos y posicionar su función de aprovisionamiento como un motor vital del valor empresarial.
Ha llegado el momento de actuar. Las ventajas de un enfoque estratégico y digital de la gestión por categorías son demasiado importantes como para pasarlas por alto. Si actualiza hoy su gestión por categorías, se asegurará de que su organización esté bien preparada para afrontar los retos del mañana y prosperar en un mercado global cada vez más complejo y competitivo.
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