Hace muchos años, cuando empecé mi carrera en el sector de la contratación pública a mediados de los ochenta del siglo pasado, la gestión por categorías estaba de moda. En la época anterior a los ordenadores personales y los teléfonos móviles, obtener información suficiente sobre la base de suministros era una tarea difícil. Las fuentes de información eran las asociaciones comerciales, las exposiciones, las visitas a proveedores, los seminarios y cursos de formación presenciales, etc., y era el departamento de Compras el que debía extraer la inteligencia empresarial adecuada (como se denomina hoy en día) para dar forma a una estrategia por categorías.
La mayoría de las relaciones con los proveedores eran sencillas: la oferta y la demanda eran las fuerzas del mercado. La escala y el alcance eran las herramientas de negociación preferidas por el personal de Compras, que se organizaba en consejos de usuarios principales y alianzas de compras.
Podría parecer que no ha cambiado mucho desde entonces. A menudo, las estrategias de gestión por categorías siguen estando de moda y muchos departamentos de compras siguen definiéndose como los amos del precio, la escala y el alcance. Su principal indicador de rendimiento sigue siendo la cantidad de ahorro conseguida.
Pero esto no podría estar más lejos de la realidad.
El fin de la gestión por categorías tradicional
Tradicionalmente, la misión de Compras se centraba en "adquirir materiales y artículos con las especificaciones y la calidad adecuadas, en el momento oportuno, en la cantidad adecuada, de la fuente adecuada y al precio adecuado". Se trataba de una forma de pensar anticuada, que sólo abarcaba una pequeña parte de la cadena de valor sin mucha complejidad: El aprovisionamiento era una mera función de apoyo que gestionaba tareas tácticas y operativas.
Al pasar a la gestión de categorías, Compras empezó a aplicar un pensamiento estratégico para desarrollar estrategias de categorías de categoría mundial y ofrecer un valor que iba más allá del ahorro.
La atención pasó a centrarse en la colaboración con las principales partes interesadas, el establecimiento de "análisis de situación" y visiones de conjunto, y la elaboración de estrategias de categorías para toda la empresa. Sin embargo, su aplicación no siempre fue fácil.
Situado en la encrucijada de la información interna y externa, el departamento de Compras debe dejar de ser un mero socio comercial centrado en la gestión clásica de categorías. Tiene que convertirse en un centro neurálgico de información y empezar a pensar y ejecutar MÁS ALLÁ de la gestión por categorías para alinearse mucho mejor con la actividad principal.
El futuro papel de la contratación pública
En el pasado, las relaciones con los proveedores se intensificaron y se convirtieron en verdaderas asociaciones. Hoy en día, las relaciones con los proveedores se extienden a través de varios niveles de complejidad, tocando cada vez más partes de la cadena de valor. Los modelos más complejos de relación con los proveedores implican diversas constelaciones de la cadena de valor. Hay que tener en cuenta todo el ecosistema para incluir todos los aspectos de la adquisición con propósito.
En el entorno empresarial actual, a saber, la digitalización en curso, la Industria 4.0, el IoT y, más recientemente, el C-19, el departamento de Compras debe madurar aún más y asumir un nuevo papel, aún más estratégico, en el que participe e influya en las principales partes de la cadena de valor. El departamento de Compras debe ser un socio empresarial muy solicitado, que aporte visión y previsión empresarial.
Se nos ha enseñado a pensar en términos lineales, pero ahora tenemos que abandonar el camino lineal y empezar a pensar en términos exponenciales para dar forma al futuro de las adquisiciones. Debemos preguntarnos adónde nos llevará un enfoque de adquisiciones 10x.
Es evidente que el enfoque tradicional de gestión por categorías ya no es suficiente y no cumplirá los requisitos de los socios comerciales:
La gestión por categorías es historia, la orquestación de la cadena de valor es la nueva norma.
Como orquestador de la cadena de valor, la adquisición aprovecha su posición única en el ecosistema como araña en una compleja red, aplicando todo el conjunto de digitalización, análisis de datos, robótica y automatización para contribuir al éxito de toda la empresa. Va más allá de la gestión por categorías para convertirse en el principal proveedor de visión y previsión empresarial y, como tal, tener un enorme impacto en la cadena de valor.
La complejidad de las relaciones con los proveedores y el creciente impacto de las adquisiciones
La creciente complejidad de las relaciones con los proveedores es uno de los principales factores que contribuyen a elevar el papel de las compras como orquestadoras de la cadena de valor. El papel de los proveedores ha cambiado y puede dar lugar a diversas constelaciones de la cadena de valor, a menudo paralelas.
Con el tiempo, los proveedores ascendieron en la cadena de valor y se convirtieron en socios. Se iniciaron programas conjuntos de innovación y desarrollo basados en la confianza y en una visión compartida. Los proveedores se convirtieron en clientes, las relaciones se intensificaron y se hicieron más exigentes. Se lanzaron iniciativas conjuntas de salida al mercado que pusieron a prueba el concepto de verdadera asociación.
Otro ejemplo de la creciente complejidad es un entorno en el que los proveedores actúan también como competidores.
En el entorno del mañana, aún más perturbador, en el que los parámetros cambian tan rápidamente que se requiere previsión y perspicacia empresarial, los socios apoyan el desarrollo de nuevos modelos de negocio. La pandemia del C-19 ha demostrado que los enormes cambios en la demanda de los consumidores y los enormes cambios en los canales de distribución han dado lugar a riesgos para el suministro y la calidad y, por lo tanto, requieren la plena implicación de Compras y la colaboración del ecosistema ampliado de proveedores.
En un entorno en constante cambio, el concepto de coopetición es una realidad, el concepto de equilibrio entre cooperación y competencia. La constelación directa de la cadena de valor, en la que los proveedores desempeñan un único papel, es la excepción. Es más frecuente que se produzcan diferentes constelaciones de la cadena de valor al mismo tiempo y en paralelo, lo que exige que el aprovisionamiento asuma un papel más importante. Este nuevo papel abre oportunidades prometedoras para aplicar palancas de valor ampliadas, evolucionando desde el ahorro final hasta el impacto en el crecimiento final.
Este gráfico muestra el papel y el impacto crecientes de las compras. Si bien el impacto de las compras en la cadena de valor en su función tradicional es bastante limitado, aumenta drásticamente con la creciente complejidad de las relaciones con los proveedores.
En conclusión, el papel tradicional de las compras ha quedado obsoleto: las compras se convertirán en el orquestador de la cadena de valor.
Para estar preparada para el nuevo papel, la contratación pública necesita una digitalización integral de las actividades estratégicas. En concreto, una conectividad total con todos los nodos relevantes del ecosistema, es decir, convertirse en la araña interna y externa de la red. También exige flujos de trabajo colaborativos más intuitivos, orquestación remota y virtual de todas las partes interesadas relevantes del ecosistema y, por último, capacidades de inteligencia artificial/análisis avanzado para hacer frente a la avalancha de datos que inunda el punto dulce de las adquisiciones.
