Vor vielen Jahren, als ich Mitte der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts meine Laufbahn im Beschaffungswesen begann, war Category Management ein heißes Eisen. In der Zeit, als es noch keine PCs und Mobiltelefone gab, war es schwierig, ausreichende Informationen über die Lieferantenbasis zu erhalten. Handelsverbände, Messen, Lieferantenbesuche, persönliche Seminare und Schulungen usw. waren die Informationsquellen, und es war Aufgabe der Beschaffung, die richtigen Informationen zu sammeln, um eine Strategie für die einzelnen Warengruppen zu entwickeln (wie man es heute nennt).
Die meisten Lieferantenbeziehungen waren einfach - Angebot und Nachfrage waren die Marktkräfte. Größe und Umfang waren die bevorzugten Verhandlungsinstrumente für die Mitarbeiter des Beschaffungswesens, die sich in Hauptverwaltungsräten und Einkaufsallianzen organisierten.
Es mag den Anschein haben, dass sich seit damals nicht viel geändert hat. Die daraus resultierenden Strategien des Category Management sind nach wie vor en vogue, und viele Beschaffungsabteilungen sehen sich nach wie vor als Meister des Preises, des Umfangs und der Reichweite. Ihr wichtigster Leistungsindikator ist immer noch die Höhe der erzielten Einsparungen.
Aber das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein.
Das Ende des traditionellen Category Management
Die Aufgabe der Beschaffung konzentrierte sich traditionell auf den "Einkauf von Materialien und Artikeln mit den richtigen Spezifikationen und in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge, von der richtigen Quelle und zum richtigen Preis". Dies war ein altmodisches Beschaffungsdenken, das nur einen kleinen Teil der Wertschöpfungskette ohne große Komplexität abdeckte: Die Beschaffung war eine reine Unterstützungsfunktion, die taktische und operative Aufgaben verwaltete.
Mit dem Wechsel zum Category Management begann die Beschaffung, strategisch zu denken, um erstklassige Category-Strategien zu entwickeln und einen Mehrwert zu schaffen, der über Einsparungen hinausgeht.
Der Schwerpunkt verlagerte sich auf die Zusammenarbeit mit den wichtigsten Interessengruppen, die Erstellung von Situationsanalysen und Übersichten sowie die Ausarbeitung unternehmensweiter Kategoriestrategien. Die Umsetzung dieser Strategien verlief jedoch nicht immer reibungslos.
Die Beschaffung, die an der Schnittstelle zwischen internen und externen Informationen angesiedelt ist, muss sich von einem reinen Geschäftspartner, der sich auf das klassische Warengruppenmanagement konzentriert, weiterentwickeln. Sie muss sich zu einem Informationszentrum entwickeln und anfangen, über das Category Management hinaus zu denken und zu handeln, um besser auf das Kerngeschäft abgestimmt zu sein.
Die zukünftige Rolle der Beschaffung
In der Vergangenheit wurden die Lieferantenbeziehungen intensiviert und zu echten Partnerschaften ausgebaut. Die heutigen Lieferantenbeziehungen erstrecken sich über verschiedene Komplexitätsstufen und berühren immer mehr Teile der Wertschöpfungskette. Komplexere Modelle für Lieferantenbeziehungen implizieren verschiedene Konstellationen in der Wertschöpfungskette. Das gesamte Ökosystem muss in Betracht gezogen werden, um alle Aspekte einer sinnvollen Beschaffung zu berücksichtigen.
Im aktuellen Geschäftsumfeld, d. h. der fortschreitenden Digitalisierung, Industrie 4.0, IoT und neuerdings C-19, muss die Beschaffung weiter reifen und eine neue, noch strategischere Rolle einnehmen, bei der sie in wichtige Teile der Wertschöpfungskette eingebunden ist und diese beeinflusst. Die Beschaffung sollte ein gefragter Geschäftspartner sein, der Einblicke in die Geschäftsabläufe gewährt und vorausschauend tätig ist.
Man hat uns beigebracht, in linearen Kategorien zu denken, aber jetzt müssen wir den linearen Weg verlassen und anfangen, in exponentiellen Kategorien zu denken, um die Zukunft der Beschaffung zu gestalten. Wir müssen uns fragen, wohin uns ein Ansatz der 10-fachen Beschaffung führen wird.
Es ist offensichtlich, dass der traditionelle Ansatz des Category Management nicht mehr ausreicht und die Anforderungen der Geschäftspartner nicht erfüllen kann:
Category Management ist Geschichte, Value Chain Orchestration ist die neue Norm.
Als Orchestrator der Wertschöpfungskette nutzt die Beschaffung ihre einzigartige Position im Ökosystem als Spinne in einem komplexen Netz und setzt die gesamte Palette der Digitalisierung, Datenanalyse, Robotik und Automatisierung ein, um zum Erfolg des gesamten Unternehmens beizutragen. Sie entwickelt sich über das Category Management hinaus zum primären Anbieter von Geschäftseinblicken und -vorausschau und hat als solcher einen großen Einfluss auf die Wertschöpfungskette.
Die Komplexität der Lieferantenbeziehungen und der wachsende Einfluss der Beschaffung
Die zunehmende Komplexität der Lieferantenbeziehungen ist ein wesentlicher Grund für die wachsende Bedeutung der Beschaffung als Orchestrator der Wertschöpfungskette. Die Rolle der Lieferanten hat sich verändert und kann zu verschiedenen - oft parallel auftretenden - Konstellationen in der Wertschöpfungskette führen.
Mit der Zeit stiegen die Lieferanten in der Wertschöpfungskette auf und wurden zu Partnern. Gemeinsame Innovations- und Entwicklungsprogramme wurden auf der Grundlage von Vertrauen und einer gemeinsamen Vision gestartet. Lieferanten wurden zu Kunden, die Beziehungen intensivierten sich und wurden anspruchsvoller. Gemeinsame Go-to-Market-Initiativen wurden gestartet und erprobten das Konzept einer echten Partnerschaft.
Ein weiteres Beispiel für die zunehmende Komplexität ist ein Umfeld, in dem Lieferanten auch als Wettbewerber auftreten.
In einem noch disruptiveren Umfeld, in dem sich die Parameter so schnell ändern, dass unternehmerische Voraussicht und Einsicht erforderlich sind, unterstützen Partner die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die C-19-Pandemie hat gezeigt, dass enorme Veränderungen in der Verbrauchernachfrage und gewaltige Verschiebungen in den Vertriebskanälen zu Liefer- und Qualitätsrisiken geführt haben und daher das volle Engagement der Beschaffung und die Zusammenarbeit des erweiterten Lieferantenökosystems erfordern.
In einem sich ständig wandelnden Umfeld ist das Konzept der Kooperation Realität, das Konzept des Gleichgewichts zwischen Kooperation und Wettbewerb. Die reine Wertschöpfungskettenkonstellation, bei der die Lieferanten nur eine Rolle spielen, ist die Ausnahme. Immer häufiger treten verschiedene Konstellationen in der Wertschöpfungskette gleichzeitig und parallel auf, so dass die Beschaffung eine größere Rolle einnehmen muss. Diese neue Rolle eröffnet vielversprechende Möglichkeiten für die Anwendung erweiterter Wertschöpfungshebel, die sich von Einsparungen unter dem Strich auf das Wachstum des Unternehmens auswirken.
Diese Grafik veranschaulicht die wachsende Rolle und den Einfluss der Beschaffung. Während der Einfluss der Beschaffung auf die Wertschöpfungskette in ihrer traditionellen Rolle eher begrenzt ist, nimmt er mit zunehmender Komplexität der Lieferantenbeziehungen drastisch zu.
Abschließend lässt sich sagen, dass die traditionelle Rolle der Beschaffung obsolet ist - die Beschaffung wird zum Orchestrator der Wertschöpfungskette.
Um für die neue Rolle gerüstet zu sein, benötigt die Beschaffung eine durchgängige Digitalisierung der strategischen Aktivitäten. Konkret geht es um die vollständige Konnektivität mit allen relevanten Knoten im Ökosystem, d. h. darum, die interne und externe Spinne im Netz zu werden. Außerdem sind intuitivere kollaborative Arbeitsabläufe, die Fernsteuerung und virtuelle Orchestrierung aller relevanten Akteure im Ökosystem und schließlich künstliche Intelligenz bzw. fortschrittliche Analysefähigkeiten erforderlich, um die Datenlawine zu bewältigen, die den Beschaffungsbereich überschwemmt.
